資深測評師告訴你,如何開好述能會

2018-10-17 04:12:12 姜英男


1.什么是述能會?


述職會,每一位職場人應該都不會陌生。述能會與述職會僅一字之差,其差異從字面上也可以看出:“述職”的核心是“業績”,是一個階段任務的完成情況以及進一步改進的辦法;“述能”的核心是“能力”,是對自己過去一段時間的能力發展進行總結,并分析自己今后的發展趨勢和如何提升能力。

述能會是一種小組面試法,主要形式為被評價者通過講述具體事件,展示自己最近1~2年內的成長和取得的成就,并就所負責業務談談自己的業務洞察和規劃。與此同時,多位評委根據被評價者的講述內容進行“結構化提問”,并根據可評價的行為標準作出評價。

作為一種非常有效的人才盤點工具,述能會具有兩大優勢:

ü  表面效度高。由于業務部門管理者親自當評委,過程中參與度高,評價結果由各方溝通、達成一致。因此,業務部門對評價結果的認可度很高。

ü  提升業務管理者識人用人能力。通過述能會,幫助業務管理者熟練掌握評價標準和評價方法,并提升他們的識人用人能力。

述能會的流程通常包括以下三部分:述能者自述、評委提問和討論評價,具體安排如下:


1539764145599.png



2.開好述能會的三項技術


對于述能會的組織者來說,想開好述能會,需要做好以下三方面的準備:

1.設計能有效挖掘信息的述能模板:

好的模板,可以幫助述能人更好地梳理思路,充分展示述能人的能力水平,同時反映出組織的用人導向。缺乏設計感的模板,如:要求列舉“團隊案例”而非“個人案例”,或者出于節省時間的考慮,給每個案例預留的時間過短,無法充分展開等。這都會導致無效信息的堆疊,無法有效從中抓取關鍵信息,在進行人才評價時缺乏依據。

 

2.提問質詢技術:

述能會的質詢是結構化提問,而不是非結構化的。好的問題,需要精心的設計和打磨,力求達到“一問既中,直指人心“的功力。常見的結構化提問方式包括兩種:基于“過去”的行為事件面試法和基于“假設”的案例面試法

行為事件面試法基于心理學假設:被評估者過去的行為是預測未來行為的最佳指標。被評價者如果曾經親身經歷過某事件,應該有能力將之詳細描述出來,并回答細節性問題。述能人需要對照評價指標講述自己親身經歷的最佳和最遺憾行為事件(至少1個最遺憾行為事件)。評委針對事件中最能展現述能人能力的關鍵環節,進行追問:當時的情況(具體時間、地點、人物),做了什么、說了什么,當時的想法,以及當時的感受。

案例面試法假設一種情景,觀察被評價者在該情景下的行為反應。一些常見的問題包括:

ü  假如你的一位下屬業績很好,但是團隊合作很差,你會怎樣進行輔導?

ü  你正在推動ERP系統升級,假如有管理者不積極參與,你怎么說服?

ü  舉一個你熟悉的專業術語,從通俗易懂的語言解釋一下。

 

3.人才討論促動技術:

在進行人才討論環節,評委組需要就述能人現場的表現進行打分,并討論述能人的人崗匹配度和任用發展建議。經過大量的實踐,禾思發現:討論質量的高低,受質詢環節的直接影響,評委組的質詢技術高,信息挖掘充分,對人才的評價很容易趨于一致。

同時,HR在引導評委組進行討論時,需要考慮企業文化,即組織內部的行為風格。假如一家企業的文化基因是簡單直接,管理者在討論環節可以直言不諱,充分發表對某個人才優劣勢的意見。反過來想,如果一家企業的文化較為保守,那么如何確保現場的充分討論?是強制與會者發言?還是由第三方主導述能會?


3.述能會工具分享


工具一:質詢技術自測表

常見誤區

是否出現

1.向述能人提示或暗示“主題”?



2.當述能人給出有效的信息時,打斷述能人?



3.應該打斷時而沒有打斷,拖延了太長的時間?(因此錯過了探詢細節的機會)



4.接受述能人講述一般性的概括、自己觀點、對理論的見解?



5.詢問引導性問題,使述能人的反應發生偏差?



6.針對述能人的講述,給出自己的解釋(或者把自己對問題的看法“塞給”述能人)?



7.主動替述能人做總結性的結論?



8.評價述能人講述的故事或行為,從而影響到述能人對故事的講述?



9.詢問一些無關的信息?如“與述能人過去的行為無關的無效數據”



10.過于依賴于一種探詢方式,而丟失了其他方面的有效數據?如只使用“您當時是怎么想的”   或“您當時的感受是什么”



11.接受述能人以“我們”為主語講述事件?



12.一次追問太多的問題?




大乐透开奖中奖市分布图